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導讀：1月9日，由母嬰行業觀察主辦的“看見·年輕家庭增長力！2019中國母嬰企業家領袖峰會暨第五屆櫻桃大賞頒獎盛典”在北京盛大召開。眾母嬰大咖齊聚，觀點交鋒，金句不斷，干貨滿滿。以下是演講內容精選：

燒錢的時代結束了

真正高性價比的產品才能贏得客戶信任

爸爸的選擇CEO王勝地：2019年不管是對母嬰行業還是其他大部分行業來說都是非常難過的一年，我們公司也不例外，也經歷過供應鏈斷流這些事情。一切都沒有關系，堅持下去，冬天能凍死很多害蟲，寒冷的冬天已經把很多競爭者凍死了，我們最主要的就是活下去，把自己的事情做好。

我們是做一家做紙尿褲的公司，我們SKU非常少，到今天為止公司還沒有融資，在打擊假冒偽劣背后我們也付出了很多的努力。我覺得作為創業者要做實在的東西，做風險小的，要把事情做的穩健一些，在這個形態下才能活下去。所有的人都要付出100%的努力，勤奮、學習、體力、智商，現在是個立體競爭的時代，一樣都不能少。

我們非常踏實地一步一個腳印讓銷售用腳丈量每一塊土地，到了鄉鎮的級別，我們希望給我們的客戶提供好的產品，優秀的產品，因為只有這樣我們才能夠活下去。不追求不可控的暴利的增長，唯一一點希望是能夠做到一個好的增長。

做企業還是要盈利，要掙錢，這是最真實的。燒錢的時代結束了，我們不能把客戶當成一個流量，客戶是具體的有思想的人，我們要將性價比高的產品推給客戶，才能夠贏得客戶信任，才能夠活下去。

丁香媽媽品牌全面升級 ?打造體系化知識服務

丁香媽媽品牌創始人初洋：生育率在下降，所謂硬核優生優育黨的年輕人占比越來越高，他們對婚姻或者生育存在各種問題，每個人都不希望自己的孩子輸在起跑線上，如何將一個孩子養活、養好，這里面的焦慮非常嚴重，但對于養育這件事，不管是一輩子的事情，還是一個階段的事情，都是與孩子健康相關的事情，丁香媽媽提出“人生的第一千天”，這一千天包含了在胎兒期的280天以及后面的720天。

同時它也是人生的起點，在這樣的起點上，中國年輕的準爸媽們面臨很多困難、焦慮和選擇。于是丁香媽媽提出要做一個體系化的產品，幫當今年輕的準爸媽或者新手爸媽去找到他們的一本通關秘籍。這個過程丁香媽媽經歷了三個階段：

第一階段是作為丁香醫生的一個欄目，提供一些剛性需求的寶寶健康相關知識，通過微信號提供一些碎片化的科普文章；

第二個階段丁香媽媽做了一系列的體系化的課程，分為各個階段，做知識付費，上架各種知識sku，但是這個體系化仍不夠；

第三個階段，我們將課程分成選修和必修，有了一系列的叢書出版計劃，我們還找到更多商品的工具幫助他們完成育兒的教育，非常用心的去打造這個產品，根據每個媽媽的不同要求去做選擇，開始做丁香媽媽大學。

我們最終想的不僅僅是給到知識，還要想如何給到知識，能夠真正幫媽媽解決焦慮，這其實是更難的事情。

“IP+顏值”落位極度細分市場

探索品牌IP塑造新路徑

Beaba品牌聯合創始人俞小惠：一個有活力的品牌，至少應該具有以下四種特征：第一有趣、令人興奮；第二邀人涉入參與。第三是創新、生動、鮮活；第四有激情、有目標、驅動。

我們把品牌建立的模型分成三個步驟，第一個步驟叫品牌建立，自我IP打造，自我表達；第二步是品牌成長，身份識別，通過細分的市場去抓住20%的客戶來實現品牌統一的認知；第三步叫品牌成熟期。

2016年以來Beaba走出了一條屬于自己的IP化道路，我們對于IP的定義是一個符號以及符號背后輸出的內容代表的情感和社會認同，他因人而起也為人追捧，他是人和人之間的感情連接、人的生活喜好、人的個性需求。所以在Beaba看來，不止是用戶，今天打造品牌的需求模式也在發生改變，好看有料只是開始，會講故事才是重點。

在Beaba的IP 1.0時代，我們提出了IP四化，第一在模式上，流量社群化，和認同的人在一起，永遠在一起。第二在產品上，落地具像化，IP不是憑空假設的虛擬想象，它的根在產品。第三在設計上，美學品質化，品質成底線，顏值即正義。第四做減法，目標聚焦化，要懂得取舍。

經過三年多的探索，Beaba已經實現了銷售量十億級突破。從2019年開始我們啟動了全新的2.0戰略，針對原本的四化提出了新四化的模式和方法。第一產品角色化，第二品牌情感化，第三服務場景化，第四生態共創化。

我們的目標是讓客戶成為Beaba共創生態的一員。

以IP、顏值占領年輕消費者心智

用視覺高效賦能母嬰品牌

湯臣杰遜聯合創始人陳海威：今天大會的主題是“年輕家庭的增長”，而我們做的事情是在新用戶的環境下，如何賦能企業增長？其實目前的品牌營銷主要看三點：年輕用戶、IP、顏值。

我們都發現抖音火了，因為年輕用戶喜歡，而我們判斷的第一個標準就是顏值，顏值是品牌產品撬動消費者的第一個杠桿。這幾年湯臣杰遜通過在顏值的升級，給一系列產品創造了大量的網紅產品，如爽然、羅曼電動牙刷、施美因孕產包、三只松鼠等。

另外品牌獨特的視覺符號是降低品牌傳播成本的基礎條件，這就意味著IP十分重要，而在廣告中的IP，我們稱之為場景IP。品牌和產品在視覺表現上缺少差異化或者戲劇化，對消費者而言，是沒有記憶點的，例如我們給童泰做了一個點點鹿的太空歷險記，用不同的星球帶來了不同的使用場景，再跟不同的品類做結合，全部穿插在一起，降低了消費者和品牌之間溝通的障礙，形成消費者的記憶點。

其他行業也同樣，確定好IP形象，用一套標準一個場景，降低消費者溝通成本，增強消費者對品牌的記憶點。

存量 增量 變量

在《存量 增量 變量》論壇環節，母嬰行業觀察聯合創始人&副總編輯王婧對話圣元國際集團優博公司總經理楊春艷 、登康集團董事長羅能才 、大V店創始人吳方華、易觀副總裁李智 、奇育記MEET創始人兼CEO魏曉媚 、北京泡泡瑪特文化創意有限公司副總裁司德，以下為精彩觀點：

王婧：存量增量變量我們不是第一次聊了，但是每年聊都有新的東西和新的變化出來，我相信存量增量變量也是大家日思夜想的東西。各位就今天的主題分享一下：

李智：母嬰行業的存量=新生兒的數量x生命周期x固定的母嬰產品和服務消費。所以，未來的變量和增量也是從生命周期和產品服務消費兩個方面來拓展。一、從寶寶消費到家庭消費的拓展。二、重視結構上的變量，服務品類和國潮品牌有很大的增量空間。

羅能才：登康2019年增長了30%，未來的增量在于；一做更多商品的規劃，提升市場占有率；二、加碼服務，提升服務占比；三、開展更多的跨界合作。

吳方華：先說存量，我們以前是賣商品為主，去年開始做在線課程的推薦，從七月份開始，課程賣了三四個億，我們現有的用戶還有很大的增量空間待開發。其次關于增量，除了增加新的商品品類，還有開拓新的獲客渠道，大V店已經開始在走線下，做社區的繪本館，這里面完全沒有競爭，未來要開更多。

司德：其實泡泡瑪特的高增長已經持續了五年的時間，從2014年開始每年超過100%，從2017年開始每年會超過200%的速度在增長。我們每年定目標的時候會劃一條曲線不希望有過快的增長，希望增長的更穩健一些。也有焦慮的地方，這個新的事情在行業沒有學習的對象公司，我們每天都在想明天應該怎么辦，行業會走到哪個地方去。

魏曉媚：短視頻營銷分為種草型和拔草型，抖音直播帶貨這些都屬于直接拔草型的，但是種草階段，短短的時間內直接做ROI是比較難的事情，品牌方要想清楚通過內容跟用戶之間建立什么樣的聯系。

楊春艷：2019年圣元超高端品類的奶粉生意增長60%以上，這對我們來講是矢志不渝的一個方向。從行業來講，已經進入凜冬的狀態，行業的分水嶺已經非常明顯了。在這樣的環境下，恰恰是我們的機會，優博的渠道布局應該全面聚焦全力往上突圍。另外，在這樣的變量下我們是否有豐富的產品、供應鏈準備以及團隊能力的匹配。

從聲量到銷量

短視頻是所有商家的戰略性布局

彥祖文化CEO劉芳：直播和短視頻到底有什么不同？直播排期非常固定，但短視頻可以保存暫停，用戶可以看博主其他的短視頻，如果幫品牌做了非常好的種草和拔草就會形成一個自來水的效應。為什么說短視頻是所有商家的戰略性布局，不是你做不做，是一定要做，我的結論是你要趁早去做。每個大品牌未來都可能會擁有自己的MCN公司。

短視頻內容營銷本質上底層邏輯還是內容營銷，我們把它看做傳統的五步走，第一步是產品的定義，第二步是決策指導，第三步是傳播，第四步是種草，第五步是導購下單。傳播和種草可以合二為一，但是在直播的情況下如果你內容做的足夠好，可以把傳播種草和導購下單這三步合三為一，所以值得每一個行業每一個產品都去和短視頻共建。

怎樣去做短視頻紅人孵化？需要三個能力，第一個能力是紅人的孵化與生產內容，這個本質上其實是一個娛樂經紀。第二個能力是電商的能力，選品和你的投放策略。第三個能力你必須要有穩定的商業化變現能力，本質是招商。

我在鄉鎮開母嬰店

母嬰行業觀察創始人楊德勇以《我在鄉鎮開母嬰店》為主題，對話海拍客CEO趙晨、貝全母嬰創始人吳少斌、高級乳業分析師宋亮。

楊德勇：今天的主題是“我在鄉鎮開母嬰店”，海拍客趙總是做賦能門店的，貝全吳總是開母嬰店的，宋老師是洞察行業變化的，三位可以從不同的角度去分析一下，給大家支招，落地。

趙晨：中小門店的盈利模式和連鎖店不太一樣，這些中小門店最大的特點有兩方面，第一方面是低成本，沒有中臺、營運人員、督導等；第二方面是老板親自守店，專業度、消費者意愿都是好的。但他們缺在兩方面，第一是供應鏈，中國母嬰是一個非常分散的業態，作為中小門店，不管是小連鎖還是單體，供應鏈都會弱；第二是數字化運營，就是怎樣利用數據，這個行業最大的競爭對手就是電商。這也是我們思考的更多的事情是如何能夠組織一張足夠強大的供應鏈的體系的網絡，把各種各樣更好的品牌通過一站式的方式帶到所有母嬰店。

吳少斌：從新商品銷售的角度講下沉市場的新機會，其實商品銷售是一樣的，只不過品牌和價格上有差異。下線城市人口紅利消失，但可能到來的是人心紅利，跟客戶距離更近一些，服務更溫暖一些，我認為這是在三四線市場，店主和用戶之間天然的客情和關系。比起純商業關系，這種買賣關系更進一步，很多都是人情服務，當然現在下線市場的母嬰門店還存在些管理升級的過程。

宋亮：2017年我就說過未來三年是淘汰轉型之年，2019年母嬰店的虧損率有60%，人口流量下降60%，這是一個比較殘酷的現象。但從人口總量來看，四億人口集中在一二線市場，九億人口集中在三四線以下的地區，未來80%集中在三四線市場，母嬰行業未來的主戰場就在三四線市場，從母嬰業的發展來看，母嬰店現在最大的問題在2013年講過要解決連鎖化，其次解決專業化，最后解決服務化。

私域流量化已成定局

2020年母嬰企業更要all in場景延伸、精準借勢 、私域深耕

有贊學院院長閆冬：傳統電商獲客成本居高不下，而社交電商流量成本卻在 50元以下，私域流量已經成主流和定局。此外，流量屬性從“宅”變得越來越“懶”，消費從一種需求升級為社交、身份、甚至價值觀等元素，圍繞“圈層消費”的商業生態孕育而生，可連接、可識別、可觸達、可運營，才是真正的私域。

社交新零售本質是會員制+社群運營+推廣裂變，母嬰線下門店適合將社交新零售作為增長渠道。現在我們在運營的過程當中發生了巨大的變化，在于我們有沒有把用戶當做流量來重點運營，有沒有把你的客戶當做一個真正的人，然后挖掘這個人背后可以給你帶來更多的價值。所以對于門店而言，當導購有解讀一個消費者的能力，能跟消費者之間建立的這種社交關系鏈關系越好，生意就越好，未來絕對是這樣的過程。

目前有贊在整個的母嬰行業交易的過程當中扮演著工具的角色，你有自己的客戶，但是你缺乏的是營銷的工具系統以及跟ERP之間能夠線上線下讓你的會員能夠打通，庫存能夠打通等，有贊就是很好的工具。場景延伸、精準借勢 、私域深耕，對整個母嬰行業都是接下來非常重要的事情。

新母嬰之王與長期主義

母嬰行業觀察創始人楊德勇以《新母嬰之王與長期主義》為主題對話，babycare首席營銷官鋼炮、惠氏新零售渠道總經理袁伊、飛鶴副總裁魏靜、斯利安董事長易斌、YeeHoO英氏集團CEO欒熙忠、梯影傳媒VP副總裁喬麗。

楊德勇：babycare爆發的背后是做對了什么？

鋼炮：如今產品安全和品質已經是行業最低門檻，顏值成為標配。過去流量運營更多的是人找貨，它會帶給我們成本的壓力以及我們對消費者的認知上會有一些偏差，所以我們不斷堅持貨找人的過程，在消費者運營的過程當中進行品牌的數字化運營和轉型升級。

楊德勇：惠氏2020年最大的核心競爭力是什么？

袁伊：1月初我們整個組織結構做了大量的調整，深化以客戶為王，提升渠道的組織效能，如我們把阿里跟大潤發作為一個渠道。同時惠氏最大的核心競爭力就是產品力，因為惠氏來自于雀巢的全球，我們致力于所有的母乳的研發，我們把所有的產品力只為消費者的需求做服務，結合產品力，消費者的運營力、組織力才能夠真正驅動惠氏2020年長效增長。

楊德勇：飛鶴作為很多人心中的新母嬰之王，核心做對了什么？

魏靜：國家發展大勢推動國產品牌崛起，在企業的發展過程中，我們要通過更精細化的運營讓所有用戶和消費者感受到品牌的力量和服務的力量。其次，在產品力上，雄厚的研發實力和持之以恒的優化創新成就飛鶴產品力的差異化，將更適合中國寶寶體質的奶粉提供給用戶。此外，在傳播推動力上，在我們組織架構等各個方面不斷精進我們的管理，更深的鏈接我們與用戶之間的關系。

楊德勇：斯利安作為葉酸的領導品牌，你們堅持的長期主義是什么？

易斌：專業創造價值，斯利安所有產品都是按照藥的標準來做，不斷致力于打造“葉酸全營養專家”。不管是品牌還是渠道，只有我們共生存一起踏踏實實服務消費者才能長期的生存下去。

楊德勇：英氏作為專注于高端嬰童服飾的品牌，經過二十多年的發展，你們怎么理解新母嬰之王與長期主義？

欒熙忠：每個經濟發展階段經過一段時間之后都要有調整，就像一個人長期不生病并不代表是一個好事情，如果沒有變化，很多亂七八糟的品牌的存在會嚴重影響市場的秩序，通過這樣的危機能夠把市場清理干凈，最后剩下來的就是企業有核心價值，這些品牌才能夠真正的走下去。

楊德勇：從營銷的角度，品牌如何做到長期主義？

喬麗：大家都在說流量轉化，這個是萬丈高樓的地基，前面說的是信任，其實信任是品牌，我覺得是不是有一種可能在一線城市的時候你做了更多品牌的工作，所以下沉到三四五線的時候大家才會對這個有認知，有信任，有種草才會有拔草的過程。

中國嬰幼兒奶粉市場三大擔憂和四大趨勢

中糧產業基金投資總經理李東明：中國內地嬰幼兒奶粉市場經歷四個階段，2005~2008年是內資的主導期，2008~2015年是外資擴張期，2015年~2019年是內資的本土品牌的崛起期，我們2019年以后基本上年負荷增長率是1%，是銷售增長的停滯期，這個期間我們把它認為是加速集中期，所以今2019年是新的發展的拐點。

對中國嬰幼兒奶粉市場有三個擔憂和四個趨勢：

一、嬰幼兒配方奶粉高度同質化，經過多年持續高端化升級，消費者難以跟上這種高端化的步伐，這種趨勢不可能持續！

二、中國大陸出生率斷崖式下降，嬰幼兒奶粉消費從絕對量上進入下降通道！即使繼續高端化也難以補償數量大幅減少帶來的損失。

三、本土頭部企業從最初的渠道推力向品牌投入+渠道掌控結合發展，向下擠壓本土小品牌，向上侵蝕外資品牌份額，在政策加持下，本土企業崛起勢不可擋！

四、本土頭部奶粉企業在擴展本土市場的同時，必須建立雙輪驅動和國際化發展的業務架構，持續創新，崇本守道適度營銷，才能在更廣闊的市場和外資品牌進行競爭。

五、在品牌加速集中期，對本土中小品牌奶粉企業來說，一是盡快實現資本化，二是尋找被并購的交易機會。對于渠道商來說，要盡快轉換經營思路，尋找合適的國產大品牌進行合作。

文章來源：母嬰行業觀察

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